W zestawieniu projektów, mieszczących się w obszarze pracy z młodzieżą – szkolenie młodych liderów jest jednym z bardziej wymagających działań. Z jednej strony bowiem wymaga szerokich kompetencji interpersonalnych i osobowościowych, z drugiej poważnego przygotowania zarówno do prowadzenia grup warsztatowych, pracy z młodzieżą, jak i zdolności organizacyjnych. Rozbudowane i wieloletnie programy dla młodzieżowych liderów prowadziliśmy w Instytucie Edukacji Społecznej przez ponad 10 lat. Przez ten czas wypracowaliśmy efektywny format pracy z grupami liderskimi, którego fundamentem są 3 elementy:

  • trening umiejętności interpersonalnych i kompetencji psychologicznych
  • uczenie przez doświadczenie działania projektowego
  • aktywne zaangażowanie w lokalną społeczność.

Te elementy odpowiadają na najważniejsze wyzwania w pracy z młodzieżą, a więc uzupełnienia edukacji szkolnej o rozwój praktycznych umiejętności społecznych oraz osadzania młodych ludzi w zdrowych relacjach w lokalnej społeczności. W taki właśnie ramowy sposób definiujemy podstawowe cele dla młodzieżowych programów liderskich. Ramy te wypełniamy dwoma narzędziami: programem szkoleniowym w formie warsztatu kluczowych umiejętności oraz coachingowym wsparciem dla samodzielnych inicjatyw młodych ludzi, podejmowanych w trakcie trwania projektu liderskiego.

Tak buduje się matryca programu szkolenia młodych liderów, składająca się z dwóch elementów: treningu umiejętności oraz przestrzeni do samodzielnych działań młodych ludzi. Z jednej więc strony dostarczamy narzędzi, umiejętności i wspieramy proces budowania zespołu, składającego się z uczestników projektu, co przede wszystkim stanowi doskonały poligon do ćwiczenia umiejętności współpracy i działania w grupie – a z drugiej strony stwarzamy okazję do praktycznego przećwiczenia zdobywanych umiejętności i doświadczenia w praktyce roli lidera i organizatora, oferując zabezpieczenie w postaci doradztwa z wykorzystaniem metod coachingu i mentoringu oraz nadzoru formalnego. Mówiąc obrazowo: młodzi liderzy uczą się ważnych umiejętności w trakcie warsztatów, przy okazji doświadczając wartości współpracy w grupie i równolegle realizują samodzielnie własne projekty społeczne przy wsparciu coachingowym doświadczonej kadry projektu.

W tak sformatowanym programie dwie rzeczy stanowią największe wyzwanie: utrzymanie zaangażowania w dłuższym procesie szkoleniowym oraz zbudowanie właściwego balansu pomiędzy wspieraniem a przekazywaniem odpowiedzialności.

Oto 7 zasad, elementów bazowych programu szkolenia młodych liderów, które pozwalają zrealizować zdefiniowane wyżej cele i uniknąć pułapek, wynikających z opisanych ryzyk projektowych.

1. płoń

Jak mówi znane powiedzenie: aby zapalać innych, samemu trzeba płonąć. I jest to podstawowa, osobista zasada pracy z młodymi liderami, którzy szczególnie wymagają spójności pomiędzy osobistymi kompetencjami trenera i jego konstrukcją osobowościową a  treściami, proponowanymi przez niego w ramach programu.

Nie chodzi tu bynajmniej, aby prowadzący projekty liderskie sami stanowili kwintesencję liderskości, bo jednak dominujący powinien być dla nich aspekt trenerski i coachingowy oraz koncentracja na jakości pracy z młodzieżą, co opisujemy na końcu tego artykułu jako bycie fajnym dorosłym. Niemniej jednak pewien rodzaj energii, objawiający się orientacją na działanie, czerpaniem przyjemności z grupowych interakcji i przekładającej się na systematyczne, zorganizowane działanie w kierunku realizacji zaplanowanych celów – powinny być mocno obecne w rysie osobowościowym osób, które biorą się za pracę z liderami. Przejawem tego jest często mieszanie się pojęć trenera i lidera w powszechnym odbiorze, a zatem osoby prowadzące grupy liderskie i parające się trenowaniem liderów, same też są postrzegane jako liderzy.

Na pewno nie jest to robota dla osób wypalonych, zniechęconych do działania, pozbawionych poczucia wpływu, krytycznych i lubujących się w mordowaniu pomysłów i inicjatywy.

Wiele z tego, co potrzebne do pracy z liderami jest oczywiście możliwe do wypracowania i wytrenowania, a wiele spośród tych rzeczy to umiejętności i wiedza konieczne do zdobycia, jak choćby biegłość w prowadzeniu warsztatów i posługiwaniu się metodyką edukacji pozaformalnej, praktyczna znajomość pracy grupowej i wzmacniania postaw współpracy, ale również podstawowe umiejętności z zakresu technik organizacyjnych i sztuki zarządzania projektami.

2. zaproś

Sformułowanie czytelnego, dobrze oddającego ideę projektową i wpasowującego się w potrzeby młodych ludzi – zaproszenia do projektu jest pierwszym krokiem do skutecznego osiągnięcia pierwszego i wyjątkowo trudnego etapu: zrekrutowania grupy. Etap ten jest w zasadzie krytyczny dla powodzenia całej reszty projektu. Po pierwsze dlatego, że bez zebrania grupy dalsza część projektu po prostu się nie odbędzie. Po drugie od tego, kto się zgłosi do projektu i jak zostanie skonstruowana grupa, o czym za chwilę, zależy spójność grupy, jej zdolność do zapewnienia uczestnikom dobrych warunków do rozwoju a finalnie utrzymanie zaangażowania do zakończenia programu oraz ilość i jakość samodzielnych działań młodych liderów. Wiele, a wręcz większość, kłopotów, które pojawiają się w trakcie realizacji projektu, ma swoją przyczynę właśnie w tych prapoczątkach powoływania grupy czyli formułowaniu zaproszenia i przeprowadzeniu rekrutacji.

Na dobrze skonstruowane zaproszenie składa się czytelny i precyzyjny komunikat, atrakcyjne opakowanie graficzne, prawidłowo dobrane kanały dotarcia do młodych ludzi, a wśród nich ten najbardziej skuteczny: osobista prezentacja w bezpośrednim kontakcie. I to właśnie w tym ostatnim najbardziej potrzebne jest to, o czym mówiliśmy w poprzednim punkcie: bycie osobą, która jest w stanie pociągnąć za sobą młodych.

3. stwórz grupę

Ten krok jest oczywiście pochodną poprzedniego. W efekcie dobrze sformułowanego zaproszenia i efektywnie przeprowadzonej promocji, powinniśmy otrzymać stos entuzjastycznych zgłoszeń do udziału w projekcie. Spośród nich wybieramy grupę osób, które są najbliżej profilu młodego lidera. Aby to osiągnąć najlepiej jest posłużyć się dwuetapową procedurą rekrutacyjną, a więc pisemnymi zgłoszeniami w pierwszym etapie i rozmową rekrutacyjną w drugim etapie, w czasie której można poznać chętnych do udziału w grupie w kontekście ich dotychczasowych doświadczeń organizacyjnych, pracy w grupie, pomysłów na samodzielne działania, umiejętności myślenia projektowego.

Dobrze skonstruowana grupa młodych liderów liczy od 10 do 16 uczestników, tak aby uniknąć zarówno zbyt niskiego poziomu energii i małej ilości interakcji, jak i przeciążenia, które obniża możliwości rozwojowe i poziom bezpieczeństwa w zespole. W dobrze skonstruowanej grupie młodych liderów jest równowaga płci (idealnie jeśli ta zasada dotyczy też prowadzących grupę, których dla pełnego bezpieczeństwa również powinna być dwójka w konfiguracji dwóch trenerów lub trener i ko-trener), bliska kategoria wiekowa oraz rozmaitość doświadczeń, która jednak nie będą na tyle od siebie odległe, aby nie wzmacniać sił odśrodkowych grupy. I z taką grupą – do dzieła!

4. ucz tego, co potrzebne

Cykl szkolenia młodych liderów w formacie IESu koncentruje się na dwóch obszarach: umiejętnościach pracy w zespole i kompetencjach organizacyjnych. Oba w powszechnej opinii ekspertów od zarządzania i coachingu managerskiego – są bazowymi kwalifikacjami do sprawnego działania projektowego i do efektywnego przywództwa.

Absolwent podstawowego szkolenia liderskiego powinien mieć za sobą pierwsze świadome doświadczenie funkcjonowania w dojrzałym zespole, a więc takim, który nie zatrzymał się na fazie konfliktu, ale wszedł w etap konstruktywnej pracy i osiągnął w nim cel organizacyjny. Tym samym absolwent takiego szkolenia powinien umieć udzielać i przyjmować informacje zwrotne w zakresie funkcjonowania w grupie, a więc mieć za sobą taki interpersonalny kawałek, również związany z doświadczeniem otwartej i konstruktywnej konfrontacji na tle grupy. Doświadczenia takie, jeśli są prawidłowo przeprowadzone, mają kolosalne znaczenie dla dalszego rozwoju nastoletnich ludzi.

W obszarze organizacyjnym istotnym elementem szkolenia jest pokazanie wartości planowania i zarządzania planem oraz zgrabne dołączenie ich do naturalnej dla tego wieku nieskrępowanej, spontanicznej i napompowanej energetycznie potrzeby działania.

Te dwa doświadczenia: otwartego konfliktu, który przynosi konstruktywną i bliską współpracę oraz elastycznego planowania działania – stanowią fundament treningu młodych liderów i w pełni wyczerpują stawiane przed nim cele, a młodym ludziom przynoszą ogromne korzyści rozwojowe.

5. daj przestrzeń do działania

Drugim fundamentalnym elementem programu liderskiego w formacie IESu jest przestrzeń do realizowania samodzielnych projektów młodych ludzi w społecznej przestrzeni lokalnej społeczności. Brzegowe założenia projektowe są w tym miejscu następujące:

  • zespół trenerów nie planuje działań młodych liderów, nie popycha ich w żadnym kierunku, nie recenzuje ich pomysłów, ale zostawia im wolną rękę, urealniając ich co najwyżej w zakresie potencjalnych ryzyk projektowych, złożonych procesów organizacyjnych, tudzież wymogów formalnych
  • działania młodych liderów mają mieć charakter społeczny, a więc nie biznesowy i nie polityczny, mają zakończyć się przed zakończeniem projektu szkoleniowego, tak aby była możliwość ich wspólnego podsumowania i dobrze jeśli toczą się w lokalnej przestrzeni, angażują mieszkańców lokalnej społeczności i odpowiadają na ich potrzeby, a więc nie są zorientowane jedynie na zapewnienie korzyści ich organizatorom
  • są samodzielne, a więc od początku do końca, od zaplanowania przez realizację,  nawiązanie potrzebnych partnerstw, możliwe rozliczenia, organizację – są wynikiem bezpośrednich działań młodych liderów, efektem ich decyzji i uzgodnień między nimi, bez włączania w to dorosłych. Aczkolwiek jak najbardziej z opcją dołączenia do grupy projektowej ich rówieśników, którzy niekoniecznie są uczestnikami całego szkolenia.

Zazwyczaj największym wyzwaniem dla trenerów na tym etapie jest powstrzymanie się od działania, szczególnie, gdy jest to im bliskie osobowościowo, a z drugiej strony znalezienie właściwego balansu między przekazywaniem odpowiedzialności młodym liderom a interweniowaniem w sytuacjach, gdy ich proces organizowania swojej pracy utyka.

6. mądrze wspieraj

Krótko mówiąc: trzeba tutaj mądrze wspierać młodych liderów. Z jednej strony powstrzymywać się przed wpychaniem grupy we własne pomysły i oczekiwania, a z drugiej dawać obiektywne informacje zwrotne i zadawać pytania, które urealniają. Z jednej strony nie hamować, strasząc, krytykując czy zniechęcając, a z drugiej strony wzmacniać mocne strony, dawać informacje zwrotne, udzielać rzetelnych wiadomości o możliwościach, konsekwencjach i wymogach formalnych. Z jednej strony przekazywać odpowiedzialność i uczyć młodych uczestników szkolenia, że mogą ją brać, a z drugiej strony nie stwarzać doświadczeń rozwojowych, które są powyżej możliwości młodych liderów.

Do tego wszystkiego istotne jest właściwe zarządzanie energią grupy w procesie szkoleniowym, co oznacza wzmacnianie impulsów do działania w optymalnych momentach procesu grupowego i przekładania ich na realne projektowe zaangażowanie grupy, dbając przy tym o równe szanse do uczestniczenia dla wszystkich członków zespołu.

A żeby jeszcze mocniej unaocznić, jak wrażliwy i trudny do prowadzenia jest to proces dodajmy, że na to wszystko trzeba nałożyć potrzeby wynikające ze specyfiki grupy młodzieżowej i potrzeb rozwojowych, które wynikają z wieku nastoletniego, co w praktyce oznacza pozostawienie miejsca na zabawę, kontakt między uczestnikami i niskodyrektywne prowadzenie grupy. Uff… mądre wspieranie nie jest łatwym zadaniem. I najlepiej jeszcze przy tym…

7. bądź fajnym dorosłym

Na końcu tego katalogu dobrych praktyk szkolenia młodych liderów klamrą domykamy to, o czym pisaliśmy na początku – postać trenera. Jak już pewnie co bardziej uważni czytelnicy tego artykułu się zorientowali, obok bardzo konkretnej wiedzy o psychologii rozwoju nastolatków, o procesie grupowym, o konstruowaniu doświadczeń rozwojowych  i o zarządzaniu projektem oraz wytrenowanych umiejętności pracy z grupą i komunikacji interpersonalnej – potrzebny jest jeszcze pewien osobisty kawałek, który w IESie nazywamy potencjałem do pracy z młodzieżą. Jest to zdolność budowania dorosłego, stabilnego, przyjaznego kontaktu z młodymi ludźmi, opartego na partnerskiej relacji, w której dorosły potrafi czytelnie stawiać granice, asertywnie komunikować się a jednocześnie pozostaje otwarty na kontakt, zarówno w tych poważnych doświadczeniach, jak i w zabawie.

Ta zdolność do budowania zdrowego, otwartego i stabilnego kontaktu jest w zasadzie kluczem do dobrej pracy z młodzieżą. Takiej pracy, która stwarza młodym ludziom rozmaite możliwości poznawania siebie, uczenia się nowych umiejętności, angażowania się w ważne dla siebie rzeczy – a wszystko to w bezpiecznych warunkach edukacyjnych i w kontakcie z dorosłymi, którzy wspierają ale nie wyręczają, uczą ale nie narzucają, są otwarci i zaangażowani, obecni i dostępni ale stawiają dorosłe i dojrzałe granice. I to jest kwintesencja filozofii pracy z młodzieżą, którą praktykujemy w Instytucie Edukacji Społecznej.

@ies